Журнал «Интеррос» №3, 2009г.
НАУКА УПРАВЛЯТЬ
29 мая на Черепетской ГРЭС (входит в состав ОГК-3) завершился первый этап проекта «Повышение эффективности производства и управления». В непростых условиях финансового кризиса на ОГК-3 был найден долгосрочный источник инвестиций и внутренний резерв развития – вовлечение персонала в процесс постоянного повышения эффективности.
Российская энергетика переживает сегодня тяжёлые времена. Связанное с падением промышленного производства снижение энергопотребления существенно сократило доходы предприятий отрасли и усложнило выполнение инвестиционных программ. Стало очевидно, что без дополнительных ресурсов не обойтись. И сегодня их не получится привлечь из иностранных банков, которые сами испытывают кризис ликвидности. В такой обстановке приходится обращаться к скрытым резервам собственного производства, сокращая издержки, повышая эффективность, поднимая производительность труда.
В данном направлении российской экономике, не исключая и энергетику, есть куда расти: по подсчётам специалистов, производительность труда на ведущих западных предприятиях выше, чем на российских на 30–40%, а в пересчёте на твердую валюту – рубли и киловатт-часы – это многие и многие миллионы, которые, увы, уходят как песок сквозь пальцы, минуя потребителей, акционеров и работников станций.
Подобный подход уже применяется в нескольких энергетических компаниях России, например в ОГК-2 и ОГК-6, внедряющих системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001; в «Иркутскэнерго», где выполнялся проект тотальной оптимизации производства. Понимая опасность отставания от конкурентов, руководство ОГК-3 приняло решение запустить проект «Повышение эффективности производства и управления», ближайшие цели которого – анализ текущей деятельности, выработка предложений по повышению эффективности ГРЭС, входящих в состав ОГК-3. Но ограничиваться разовым мероприятием − «кампанией повышения эффективности» − не предполагается. Напротив, постоянный поиск резервов эффективности отныне становится внутренней стратегией ОГК-3, которая должна обеспечить условия для выживания компании на конкурентных рынках в условиях мирового кризиса.
Весомым доводом в пользу запуска проекта было и то, что эффект от его осуществления – повышение отдачи от существующих объектов – может быть получен значительно быстрее и в большем объёме, чем от ввода новых мощностей. И даже более того, ввод новых мощностей без заботы об их эффективности может привести лишь к увеличению потерь.
Стартовая площадка с хорошими традициями
Площадкой для апробации проекта была выбрана Черепетская ГРЭС (ЧГРЭС), расположенная в городе Суворове Тульской области. Из всех станций ОГК-3 она расположена ближе всего к штаб-квартире компании, что облегчает возможность управленцам непосредственно участвовать в проекте. И, что не менее важно, именно на этой станции в былые годы был накоплен значительный опыт инноваций. С 1950-х годов ЧГРЭС являлась одним из лидеров по внедрению новых технологий в советскую энергетику. Здесь впервые в СССР (да и в Европе) отрабатывалась технология, основанная на широком использовании сверхвысоких параметров пара и крупных единичных мощностей с применением блочных схем. Кроме того, на станции существуют давние традиции рационализаторского движения. На первом этапе реализации проекта предстояло провести всесторонний анализ деятельности всех подразделений станции, то есть выявить проблемные места, выработать предложения по сокращению потерь, а в дальнейшем – создать условия для постоянного роста производственной и экономической эффективности. «Когда говорят о повышении эффективности, нередко оперируют какими-то общими словами, – объясняет заместитель генерального директора ОГК-3 Николай Митрофанов. – А надо говорить конкретно: „Вчера я потратил столько-то топлива зря, потому что у меня был неэффективный режим, а неэффективный режим был, потому что вышла из строя определённая деталь. А из строя она вышла потому, что её кто-то неправильно отремонтировал, или куплена она была, исходя из её невысокой цены, а не надлежащего качества”. Подобный причинно-следственный анализ трудно проводить из центрального офиса, он должен осуществляться на рабочих местах. Именно поэтому мы решили отдать часть инициативы по повышению качества производства непосредственно на предприятия».
Рабочая группа, в которую входили как работники станции, так и специалисты из всех филиалов ОГК-3 и её управленцы, в течение трёх месяцев собирала и изучала поступившие от персонала идеи и рацпредложения. Все они были «исчислены и взвешены» на предмет экономической эффективности, после чего лучшие из них направлялись на рассмотрение в управляющий комитет станции, и те, что получили «добро», утверждались управляющим комитетом ОГК-3.
После необходимых расчётов и обоснований начнутся соответствующие мероприятия по внедрению рацпредложений. Вот тогда из просто дельного совета они станут очередным шагом в улучшении экономических и технических параметров работы станции, а значит, в конкурентной гонке компании на рынке. Не «спущенным сверху» указанием, но рождённым, как говорили в прежние времена, «живым творчеством масс».
Данный этап завершился 29 мая в исполнительном аппарате ОГК-3. В этот день прошло заседание управляющего комитета проекта с участием генерального директора ОГК-3 Владимира Колмогорова, директора ЧГРЭС Олега Ворошилова, а также ключевых сотрудников и представителей ОГК-3 и ЧГРЭС. На заседании были подведены итоги первого этапа реализации проекта. Выяснилось, что потенциал повышения эффективности станции весьма значителен, и в денежном измерении он может составить 370 млн рублей в год. Уже сейчас реализация идей и предложений сотрудников ЧГРЭС позволит станции экономить до 130 млн рублей в год. Такова цена скрытого до настоящего времени потенциала станции – активности, инициативы работников. Перефразируем народную поговорку: «Одна голова хорошо, а тысяча – лучше».
Уроки японского
Непрерывное улучшение производства давно стало золотым правилом бизнеса в развитых странах. Строжайший контроль за качеством на каждом рабочем месте, который осуществляется работниками и поддерживается менеджерами, ставший с легкой руки американского экономиста Эдвардса Деминга стилем работы каждого японского предприятия, позволил бедной сырьевыми ресурсами стране в кратчайшие сроки превратиться в технологическую супердержаву. Внедрение японского автопрома на американский рынок было небезосновательно названо американцами «вторым Пёрл-Харбором». Во всём мире ныне широко известна повсеместно распространённая в Японии философия «кайдзен», в основе которой лежит непрерывное и постепенное совершенствование во всём. В производстве – на рабочих местах выявлять потери и предотвращать их появление, отсекать всё лишнее, непродуктивное, неэффективное. В управлении – отсекать действия, тормозящие работу, да и вообще по возможности исключать все действия, не приносящие пользы. В этом и есть смысл «философии бережливого производства», взятой за основу проекта повышения эффективности на Черепетской ГРЭС.
В частности, при ближайшем рассмотрении выяснилось, что не все проведённые в прошлые годы мероприятия по снижению издержек привели к улучшению финансовых результатов. «Дырявая» из-за «сэкономленного» ремонтного фонда обшивка котлов вызывает пережоги топлива на десятки миллионов рублей в год. Недостаток сил и средств (следствие прошедших «оптимизаций» ремонтных служб) для выполнения несложной операции – чистки конденсаторов турбин – снижает КПД агрегатов, цена этому – многие миллионы рублей в год. Ориентация на выбор поставщиков и подрядчиков по критерию цены порождает зачастую трагикомичные ситуации, когда через две недели эксплуатации приходится менять безнадёжно рассыпавшийся, а совсем ещё недавно новенький, в нарядной упаковке подшипник китайского производства. И ведь все эти проблемы прекрасно осознавались персоналом, но понадобился проект повышения эффективности, чтобы повод для стиснутых зубов и угрюмого ворчания: «Ах, эти дуболомы в исполнительном аппарате» превратился в идею, обещающую повысить прибыльность производства, а людям – облегчить работу.
И при внимательном рассмотрении оказалось, что и на самой ЧГРЭС мест, на которые можно прикрепить тревожные «красные ярлыки», немало. Выяснилось, что несложная модификация мазутных горелок обещает существенно, на десятки процентов снизить расход мазута, а эта тема на станции «больная» в силу почтенного возраста и изношенности оборудования. Заметили, что действующий регулятор уровня в котлотурбинном цехе не позволяет поддерживать рабочий уровень дренажа в подогревателе высокого давления, из-за чего недостаточно нагревается вода и быстро изнашивается металл в подогревателе. Приняли давно назревшее решение заменить регулятор.
И про то, что в химцехе трубопровод гнилой, знали давно: он ведь металлический, а стало быть, особенно «любим» коррозией, но поменять сочащиеся влагой ржавые трубы на полипропиленовые решили, только когда началась реализация проекта.
Дотошный сотрудник указал, что из-за отсутствия сигнализации схода ленты на ленточных питателях в цехе топливоподачи оборудование часто буксует. Надо установить сигнализацию, и всё пойдёт как по маслу. А где-то понапрасну горит свет, где-то инструмент хранится не эргономично… И так далее – от мощных идей с многомиллионным эффектом до мелких, но насущных предложений на каждом рабочем месте.
Но в том-то и секрет прошлых и будущих экономических чудес, что, как выразился Николай Митрофанов, мелких идей не бывает. Да разве можно пренебрегать мелочами при строительстве космического корабля или подводной лодки? Пробой копеечного по цене сальника на котле может привести (и регулярно приводит) к аварийным остановкам, а цена каждого такого инцидента – многие миллионы рублей.
Как сказал 29 мая на заседании управляющего комитета генеральный директор ОГК-3 Владимир Колмогоров: «Если работаешь вполсилы, то и живешь вполсилы, а значит вместо целой жизни – проживаешь половину». Позабытое чувство хозяина, мастера, специалиста тяжело, сквозь скепсис и недоверие, но всё же начинает возрождаться в людях. Об этом говорили сотрудники станции, откликнувшиеся, невзирая на все проблемы, на инициативу новых менеджеров компании. В этом и есть колоссальный смысл того, чем начали сейчас заниматься на Черепетской ГРЭС. Возможность почувствовать себя не рядовым исполнителем, а соуправленцем, непосредственно участвующим в решении важнейших проблем предприятия, возможность «жить в полную силу» – мотивация не менее значительная, чем желание хорошо зарабатывать.
Хотя желание хорошо зарабатывать тоже важно, и те сотрудники станции, что подают наиболее интересные идеи по повышению эффективности производства, вполне могут рассчитывать на материальное поощрение. На начало июня премированы уже девять сотрудников ЧГРЭС, а по результатам второго этапа проекта премии получат уже десятки специалистов. В дальнейшем каждый рационализатор, подавший, а тем более внедривший предложение по повышению эффективности, сможет рассчитывать на достойное вознаграждение. Не будет возврата к временам, когда весь фонд премирования за рацпредложения по станции составлял 50 тыс. рублей, а люди, сэкономившие десятки миллионов рублей, например, на расходе мазута, получали оскорбительные премии в одну-две тысячи рублей.
В конце концов любая оплата будет с лихвой окуплена ростом эффективности. Ведь благодаря кризису руководство компании задумалось о скрытых резервах станций. И теперь, когда многие предприятия находятся на грани выживания, ЧГРЭС, а затем и другие станции ОГК-3, ориентируются на рост.
Возвращение рационализаторов
Что скрывать? Возвращение грамотных, толковых специалистов в ряды рационализаторов – процесс сложный из-за оставшихся до сих пор рудиментов прежней системы управления, когда всякая инициатива со стороны «низового состава» рисковала быть похороненной в кипе бумаг либо вообще пресекалась на корню: «Ты что, самый умный? Думаешь, некому за тебя подумать? Там, наверху, виднее!» Обжёгшись несколько раз, даже самый инициативный работник перестаёт верить в возможность что-то изменить. Поэтому на первых порах проект по повышению эффективности вызывал на станции известное недоверие. Не в полной мере удалось преодолеть его и сейчас, но, несмотря на все сложности, диалог всё-таки налаживается.
Станциям ОГК-3 есть куда расти. Как уже говорилось, устранение самых очевидных потерь: доведение расхода мазута и КПД агрегатов до штатного, уменьшение потерь от аварийных остановок, исключение непроизводительных потерь расходных материалов и реагентов и т. п. – позволяет получить экономический эффект порядка 370 млн рублей в год только по ЧГРЭС. Такова цена негибкого управления, недоучёта реальной обстановки при планировании и недостаточного использования потенциала сотрудников.
Полученный опыт будет использоваться для повышения эффективности во всех подразделениях компании. В среднесрочной перспективе (два-три года) за счёт разработки и реализации мероприятий по повышению эффективности производства и управления, создания постоянно действующих структур повышения качества возможно получение среднегодового экономического эффекта до 2 млрд рублей!
Работа в этом направлении не прекращается ни на один день. Для выработки конкретных решений проводятся мозговые штурмы по приоритетным направлениям с участием специалистов из цехов, отделов и исполнительного аппарата, еженедельные совещания в цехах с обсуждением мероприятий по повышению эффективности производства и управления, сбор идей и рацпредложений от персонала ГРЭС.
«Обмозговать» и «поштурмовать» предстоит немало актуальных и болезненных для станции проблем. Как уменьшить расход мазута на подсветку при работе на минимальных нагрузках и сократить потери в конденсаторах турбин с уходящими газами и механическим недожогом? Как повысить качество поступающего топлива и снизить штрафы и стоимости сопровождения из-за поверхностей нагрева? Что сделать для того, чтобы электроэнергии для собственных нужд расходовать как можно меньше, а усилий для улучшения условий труда персонала тратить больше? И поломать голову над другими, не менее важными, задачами. Конкретно и предметно.
Участие сотрудников в непрерывном совершенствовании системы управления и производства позволяет многократно увеличить творческие возможности компании в условиях быстро меняющегося рынка: повышение творческого потенциала всех сотрудников резко увеличивает конкурентоспособность компании. Хочется верить, что ветер не переменится, что в результате выполнения проекта повышения эффективности не только будут «подняты вопросы», но и реально изменится стиль работы на станции, да и в самой компании, что работа станет динамичной, нацеленной на конечный результат. Что будет создана почва для того, что два модных шведских экономиста Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале назвали тотальной инновационностью, то есть для вдохновенных интеллектуальных прорывов, становящихся повседневной работой компании.
Алексей Батаев